vantagem competitiva transitória no marketing

Por décadas, o mundo dos negócios tem se fixado em obter vantagem competitiva sustentável, uma posição dentro de um setor que permite que uma empresa supere seus rivais no longo prazo. Embora todos possamos apontar para organizações que tiveram sucesso com essa abordagem – pense na GE e na Unilever – no mundo de hoje, a vantagem da maioria das empresas não dura muito. As forças em ação aqui são familiares: a revolução digital, o desaparecimento de barreiras à entrada, a globalização. Em um ambiente turbulento, as empresas não podem se dar ao luxo de passar meses elaborando uma única estratégia de longo prazo. Eles precisam de um portfólio de múltiplas vantagens transitórias que possam ser construídas rapidamente e abandonadas com a mesma rapidez.

As vantagens transitórias exigem um manual totalmente novo, diz McGrath, da Columbia Business School. Envolve uma visão de estratégia menos vinculada à indústria e mais centrada no cliente. Os executivos que entendem essa mudança não dependem apenas da análise para desenvolver a estratégia; eles usam ferramentas como reconhecimento avançado de padrões e observação para definir temas estratégicos amplos e depois permitir que as pessoas experimentem dentro deles. Também adotam métricas de decisão que dão suporte ao empreendedorismo, substituindo a regra do valor presente líquido, por exemplo, pela lógica das opções reais. E, sabendo que os recursos do produto podem ser copiados instantaneamente, eles se concentram em fornecer experiências e soluções para os problemas dos clientes e transformam os relacionamentos em barreiras competitivas.

A estratégia está travada. Por muito tempo o mundo dos negócios esteve obcecado com a noção de construir uma vantagem competitiva sustentável. Essa ideia está no centro da maioria dos livros de estratégia; forma a base da estratégia de investimento de Warren Buffett; é fundamental para o sucesso das empresas nas listas dos “mais admirados”. Não estou argumentando que seja uma má ideia – obviamente, é maravilhoso competir de uma maneira que os outros não podem imitar. E ainda hoje existem empresas que criam uma posição forte e a defendem por longos períodos de tempo – empresas como GE, IKEA, Unilever, Tsingtao Brewery e Swiss Re. Mas agora é raro uma empresa manter uma vantagem verdadeiramente duradoura. Concorrentes e clientes tornaram-se muito imprevisíveis e as indústrias muito amorfas. As forças em ação aqui são familiares: a revolução digital, um mundo “plano”, menos barreiras à entrada, globalização.

A estratégia ainda é útil em setores turbulentos, como eletrônicos de consumo, bens de consumo rápidos, televisão, publicação, fotografia e… bem, você entendeu. Os líderes desses negócios podem competir de forma eficaz, mas não seguindo o mesmo manual antigo. Em um mundo onde uma vantagem competitiva geralmente evapora em menos de um ano, as empresas não podem se dar ao luxo de passar meses de cada vez elaborando uma única estratégia de longo prazo. Para ficar à frente, eles precisam iniciar constantemente novas iniciativas estratégicas, construindo e explorando muitas vantagens competitivas transitórias de uma só vez. Embora individualmente temporárias, essas vantagens, como portfólio, podem manter as empresas na liderança no longo prazo. Empresas que descobriram isso – como Milliken & Company, uma empresa têxtil e química sediada nos EUA; Cognizant, uma empresa global de serviços de TI; e Brambles, uma empresa de logística com sede na Austrália, abandonaram a suposição de que a estabilidade nos negócios é a norma. Eles nem acham que deveria ser um objetivo. Em vez disso, eles trabalham para desencadear mudanças contínuas, evitando uma rigidez perigosa. Eles veem a estratégia de forma diferente – como mais fluida, mais centrada no cliente, menos vinculada ao setor. E as formas como eles o formulam – as lentes que usam para definir o campo de atuação competitivo, seus métodos para avaliar novas oportunidades de negócios, sua abordagem à inovação – também são diferentes.

Não sou a primeira pessoa a escrever sobre como a concorrência rápida muda a estratégia; na verdade, estou me baseando no trabalho de Ian MacMillan (coautor de longa data), Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D’Aveni, Paul Nunes e outros. No entanto, o pensamento nesta área – e a realidade no terreno – atingiu um ponto de inflexão. O campo da estratégia precisa reconhecer o que muitos profissionais já sabem: a vantagem competitiva sustentável é agora a exceção, não a regra. Vantagem transitória é o novo normal.

A anatomia de uma vantagem competitiva transitória

Qualquer vantagem competitiva — quer dure duas temporadas ou duas décadas — passa pelo mesmo ciclo de vida. Mas quando as vantagens competitivas são passageiras, as empresas devem alternar pelo ciclo com muito mais rapidez e frequência, de modo que precisam de uma compreensão mais profunda dos estágios iniciais e finais do que teriam se pudessem manter uma posição forte por muitos anos.

Uma vantagem competitiva começa com um processo de lançamento, no qual a organização identifica uma oportunidade e mobiliza recursos para capitalizá-la. Nesta fase, uma empresa precisa de pessoas que sejam capazes de preencher folhas de papel em branco com ideias, que se sintam à vontade com experimentação e iteração e que provavelmente fiquem entediadas com o tipo de estrutura necessária para gerenciar uma organização grande e complexa.

Na próxima fase, ramp up, a ideia de negócio é ampliada. Esse período exige pessoas que possam reunir os recursos certos, no momento certo, com a qualidade certa e cumprir a promessa da ideia.

Então, se uma empresa tiver sorte, ela inicia um período de exploração, no qual captura lucros e participação, e força os concorrentes a reagir. Neste ponto, uma empresa precisa de pessoas que sejam boas em M&A, tomada de decisão analítica e eficiência. As empresas tradicionais estabelecidas têm muito talento com esse conjunto de habilidades.

Muitas vezes, o próprio sucesso da iniciativa gera competição, enfraquecendo a vantagem. Portanto, a empresa precisa reconfigurar o que está fazendo para manter a vantagem fresca. Para reconfigurações, uma empresa precisa de pessoas que não tenham medo de repensar radicalmente modelos de negócios ou recursos.

Em alguns casos, a vantagem é completamente corroída, obrigando a empresa a iniciar um processo de desengajamento no qual os recursos são extraídos e realocados para a vantagem da próxima geração. Para gerenciar esse processo, você precisa de pessoas que possam ser sinceras e obstinadas e que possam tomar decisões emocionalmente difíceis.

Por razões sensatas, as empresas com qualquer grau de maturidade tendem a ser orientadas para a fase de exploração do ciclo de vida. Mas, como sugeri, eles precisam de habilidades, métricas e pessoas diferentes para gerenciar as tarefas inerentes a cada estágio do desenvolvimento de uma vantagem. E se eles estão criando um pipeline de vantagens competitivas, o desafio é ainda mais complexo, porque eles precisarão orquestrar muitas atividades que são inconsistentes entre si.

Milliken & Company é um exemplo fascinante de uma organização que conseguiu superar as forças competitivas que aniquilaram sua indústria (embora por um período de tempo mais longo do que algumas empresas hoje terão). Em 1991, praticamente todos os concorrentes tradicionais da Milliken haviam desaparecido, vítimas de uma onda de concorrência global que deslocou todo o negócio de manufatura têxtil para a Ásia. Em Milliken, vê-se muito claramente o padrão de entrar em novas arenas e mais promissoras enquanto se desvincula das mais antigas e exaustas. Por fim, a empresa saiu da maioria de suas linhas têxteis, mas não o fez de repente. Ela fechou gradualmente as fábricas americanas, começando na década de 1980 e continuando até 2009. (Todo esforço foi feito, tanto quanto posso dizer, para realocar trabalhadores que poderiam ter sofrido como resultado.) Ao mesmo tempo, a empresa estava investindo em expansão, novas tecnologias e novos mercados, incluindo incursões em novas arenas às quais suas capacidades ofereciam acesso. Como resultado, uma empresa que se concentrou amplamente em têxteis e produtos químicos durante a década de 1960, e materiais avançados e produtos à prova de chamas durante a década de 1990, tornou-se líder em materiais especiais e produtos químicos especiais de alto IP na década de 2000.

Enfrentando a verdade brutal

Em um mundo que valoriza a exploração, as pessoas na linha de frente raramente são recompensadas por dizer a executivos poderosos que uma vantagem competitiva está desaparecendo. Melhor sustentar uma vantagem competitiva existente pelo maior tempo possível, até que a dor se torne tão óbvia que não haja escolha.

Foi o que aconteceu na IBM, Sony, Nokia, Kodak e uma série de outras empresas que se meteram em problemas terríveis, apesar dos amplos avisos antecipados daqueles que trabalham com clientes.

Para competir em uma economia de vantagens transitórias, você deve estar disposto a avaliar honestamente se as vantagens atuais estão em risco. Pergunte a si mesmo qual dessas afirmações é verdadeira para sua empresa:

• Não compro produtos ou serviços da minha própria empresa.

• Estamos investindo no mesmo nível ou em níveis mais altos e não obtendo melhores margens ou crescimento em retorno.

• Os clientes estão encontrando soluções mais baratas ou mais simples que sejam “boas o suficiente”.

•A concorrência está surgindo de lugares que não esperávamos.

• Os clientes não estão mais empolgados com o que temos a oferecer.

• Não somos considerados um dos melhores lugares para trabalhar pelas pessoas que gostaríamos de contratar.

• Algumas das nossas melhores pessoas estão partindo.

• Nossas ações estão perpetuamente desvalorizadas.

Se você concordou com quatro ou mais deles, é um aviso claro de que você pode estar enfrentando uma erosão iminente.

Mas não é suficiente reconhecer um problema. Você também precisa abandonar muitas das noções tradicionais sobre estratégia competitiva que exacerbarão o desafio da reinvenção da estratégia.

Sete equívocos perigosos

A maioria dos executivos que trabalham em um ambiente de alta velocidade sabe perfeitamente que precisam mudar seu modo de operação. Muitas vezes, porém, suposições profundamente arraigadas podem levar as empresas a cair em armadilhas. Aqui estão os que eu vejo com mais frequência.

A armadilha do primeiro movimento.

Essa é a crença de que ser o primeiro a comercializar e possuir ativos cria uma posição sustentável. Em alguns negócios – como motores de aeronaves ou mineração – isso ainda é verdade. Mas na maioria dos setores a vantagem do pioneirismo não dura muito.

A armadilha da superioridade.

Quase qualquer tecnologia, processo ou produto em estágio inicial não será tão eficaz quanto algo que foi aprimorado e polido por anos. Por causa dessa disparidade, muitas empresas não veem a necessidade de investir na melhoria de suas ofertas estabelecidas – até que as inovações iniciais amadureçam, quando muitas vezes é tarde demais para os titulares.

A armadilha da qualidade.

Muitas empresas no modo de exploração mantêm um nível de qualidade superior ao que os clientes estão dispostos a pagar. Quando uma oferta mais barata e simples é boa o suficiente, os clientes abandonarão a empresa estabelecida.

A armadilha dos recursos de reféns.

Na maioria das empresas, os executivos que administram negócios grandes e lucrativos são os que dão as cartas. Essas pessoas não têm incentivo para transferir recursos para novos empreendimentos. Lembro-me de um produto da Nokia que era notavelmente semelhante ao iPad de hoje – por volta de 2004. Ele se conectava à internet, acessava páginas da web e até tinha uma constelação de aplicativos rudimentar. Por que a Nokia nunca capitalizou essa inovação revolucionária? Porque a ênfase da empresa estava nos telefones do mercado de massa, e as decisões de alocação de recursos foram tomadas de acordo.

A armadilha do espaço em branco.

Quando pergunto aos executivos sobre as maiores barreiras à inovação, muitas vezes ouço: “Bem, essas coisas ficam entre as rachaduras de nossa estrutura organizacional”. Quando as oportunidades não se encaixam em sua estrutura, as empresas muitas vezes simplesmente as abandonam em vez de fazer um esforço para se reorganizar. Por exemplo, um fabricante de produtos pode deixar passar movimentos potencialmente lucrativos para serviços porque eles exigem coordenação de atividades ao longo da experiência do cliente, e não por linha de produto.

A armadilha da construção do império.

Em muitas empresas, quanto mais ativos e funcionários você gerenciar, melhor. Esse sistema promove a acumulação, a construção de burocracia e a defesa feroz do status quo; inibe a experimentação, a aprendizagem iterativa e a tomada de riscos. E isso faz com que os funcionários que gostam de fazer coisas novas saiam.

A armadilha da inovação esporádica.

Muitas empresas não possuem um sistema para criar um pipeline de novas vantagens. Como resultado, a inovação é um processo de idas e vindas que é impulsionado por indivíduos, tornando-a extraordinariamente vulnerável a oscilações no ciclo de negócios.

A avaliação “Sua empresa está preparada para a economia de vantagens transitórias?” lhe dará uma noção se sua organização é vulnerável a essas armadilhas.

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Estratégia para vantagem transitória: o novo manual

As empresas que desejam criar um portfólio de vantagens transitórias precisam fazer oito grandes mudanças na maneira como operam.

1. Pense em arenas, não em indústrias.

Uma das ideias mais apreciadas na gestão tradicional é que, ao analisar dados sobre outras empresas como a sua, você pode descobrir a estratégia certa para sua organização. De fato, uma das estruturas de estratégia mais influentes, o modelo das cinco forças de Michael Porter, pressupõe que você esteja comparando principalmente sua empresa com outras em um setor semelhante. No ambiente de hoje, em que as linhas do setor estão se confundindo rapidamente, isso pode surpreendê-lo.

Já vi concorrentes não tradicionais pegarem empresas de surpresa repetidas vezes. Na década de 1980, por exemplo, nenhum banco de centro financeiro sequer viu a ameaça representada pelas novas contas de gerenciamento de caixa do Merrill Lynch, porque não eram oferecidas por nenhum banco. Milhões em depósitos voaram pela porta antes que os bancos percebessem o que estava acontecendo. Mas nos últimos anos, o fenômeno se tornou mais comum. Os movimentos do Google para sistemas operacionais de telefone e vídeo online criaram consternação nas empresas tradicionais de telefonia; varejistas como o Walmart começaram a investir na área de saúde; e toda a atividade de fazer pagamentos está sendo interrompida por players de vários setores, incluindo operadoras de telefonia móvel, provedores de crédito na Internet e fabricantes de cartões magnéticos.

Estratégia para vantagem competitiva transitória: o novo guia

As empresas que desejam criar um portfólio de vantagens competitivas transitórias precisam fazer oito grandes mudanças na maneira como operam.

Hoje, a estratégia envolve orquestrar movimentos competitivos no que chamo de “arenas”. Uma arena é uma combinação de um segmento de clientes, uma oferta e um local no qual essa oferta é entregue. Não é que as indústrias não sejam mais relevantes; é apenas que a análise no nível do setor não fornece a imagem completa. De fato, a própria noção de vantagem competitiva transitória é menos sobre ganhar mais dinheiro do que seus pares do setor, como as definições convencionais o fariam, e mais sobre responder aos “trabalhos a serem feitos” dos clientes (como Tony Ulwick o chamaria) em um dado espaço.

2. Defina temas amplos e deixe as pessoas experimentarem.

A mudança para um foco em arenas significa que você não pode mais analisar seu caminho para obter vantagem com exércitos de funcionários ou consultores juniores. Os estrategistas talentosos de hoje examinam os dados, certamente, mas também usam o reconhecimento avançado de padrões, a observação direta e a interpretação de sinais fracos no ambiente para definir temas amplos. Dentro desses temas, eles liberam as pessoas para experimentar diferentes abordagens e modelos de negócios.

A Cognizant, por exemplo, explica claramente o terreno competitivo que gostaria de reivindicar, mas permite que as pessoas no terreno tenham uma latitude considerável dentro dessa estrutura. “O Futuro do Trabalho” é o termo abrangente da Cognizant para uma série de serviços destinados a ajudar os clientes a repensar seus modelos de negócios, reinventar sua força de trabalho e reconectar suas operações – tudo com a assistência da empresa, é claro.

3. Adote métricas que apoiem o crescimento empresarial.

Quando as vantagens vêm e vão, as métricas convencionais podem efetivamente matar as inovações impondo regras de decisão que não fazem sentido. A regra do valor presente líquido, por exemplo, pressupõe que você concluirá todos os projetos que iniciar, que as vantagens durarão um bom tempo e que ainda haverá um “valor terminal” quando elas acabarem. Isso leva as empresas a subinvestir em novas oportunidades.

Em vez disso, as empresas podem usar a lógica das “opções reais” para avaliar novos movimentos. Uma opção real é um pequeno investimento que transmite o direito, mas não a obrigação, de assumir um compromisso mais significativo no futuro. Permite que a organização aprenda por tentativa e erro. Considere a maneira como a Intuit fez da experimentação um processo estratégico central, ampliando em ordens de magnitude sua capacidade de se aventurar em novos espaços e experimentar coisas novas. Como Kaaren Hanson, vice-presidente de inovação de design da empresa, disse em uma recente conferência na Columbia Business School, o importante é “se apaixonar pelo problema que você está tentando resolver” e não pela solução, e se sentir confortável com iteração enquanto você trabalha para a resposta.

4. Concentre-se em experiências e soluções para problemas.

À medida que as barreiras à entrada caem, os recursos do produto podem ser copiados em um instante. Até mesmo as ofertas de serviços em muitos setores se tornaram comoditizadas. Assim que uma empresa demonstra que existe demanda por algo, os concorrentes rapidamente entram em cena. O que os clientes desejam — e poucas empresas oferecem — são experiências bem projetadas e soluções completas para seus problemas.

Infelizmente, muitas empresas estão tão focadas internamente que ignoram a experiência do cliente. Você liga para sua operadora de TV a cabo ou provedor de telefonia local e se conecta a um robô. O robô quer saber o seu número de cliente, que você deve fornecer. Eventualmente, o robô decide que seu problema específico é muito difícil e o entrega a uma pessoa viva. Qual é a primeira coisa que a pessoa quer saber? Sim, seu número de cliente. É sintomático da forma desarticulada e fragmentada como as organizações mais complexas lidam com os clientes.

As empresas habilidosas em explorar vantagens transitórias se colocam no lugar de seus clientes e consideram o resultado que os clientes estão tentando alcançar. A Brambles da Austrália fez um ótimo trabalho nisso, embora esteja em uma indústria aparentemente monótona (gerenciando a logística de paletes e outros contêineres). A empresa percebeu que um dos maiores custos das mercearias era a mão de obra necessária para arquivar as mercadorias entregues em suas lojas. A Brambles concebeu uma solução: caixotes de plástico que podem ser enchidos pelos produtores nos campos e levantados diretamente de paletes e colocados em prateleiras, das quais os clientes podem servir-se. Reduziu significativamente os custos trabalhistas. Melhor ainda, frutas e legumes chegam ao ponto de compra em melhor forma porque não são manuseados repetidamente à medida que vão do campo para a caixa, para o caminhão, para o armazém, para a sala de armazenamento e para a prateleira. Embora aparentemente de baixa tecnologia, essa iniciativa e outras semelhantes geraram lucros substanciais e crescimento constante para a empresa – sem mencionar a apreciação dos clientes.

5. Construa relacionamentos e redes fortes.

Uma das poucas barreiras à entrada que permanecem poderosas em um contexto de vantagem transitória tem a ver com as pessoas e suas redes pessoais. De fato, as evidências sugerem que os funcionários mais bem-sucedidos e procurados são aqueles com as redes mais robustas. Percebendo que relacionamentos fortes com os clientes são uma fonte profunda de vantagem, muitas empresas começaram a investir em comunidades e redes como forma de aprofundar os laços com os clientes. A Intuit, por exemplo, criou um espaço em seu site onde os clientes podem interagir, resolver problemas uns dos outros e compartilhar ideias.

A empresa chega ao ponto de reconhecer solucionadores de problemas exemplares com títulos especiais e perfis curtos deles no site. A Amazon e o TripAdvisor fazem das contribuições de suas comunidades uma parte essencial do valor que oferecem aos clientes. E, claro, as redes sociais têm o poder de aumentar ou destruir a credibilidade de uma empresa em nanossegundos, pois os clientes desfrutam de uma capacidade sem precedentes de se conectarem uns com os outros.

As empresas que possuem vantagem competitiva transitória raramente se envolvem em reestruturações, downsizing ou demissões em massa.

As empresas que são hábeis em gerenciar redes também são notáveis ​​pela maneira como preservam relacionamentos importantes. A Infosys, por exemplo, é exigente sobre quais clientes atenderá, mas mantém uma taxa de retenção de clientes de 97%. A Sagentia, uma consultoria técnica no Reino Unido, é extremamente conscienciosa em garantir que as pessoas que são demitidas permaneçam em boas relações com a empresa e consigam novos cargos. Mesmo em uma grande empresa industrial como a GE, os líderes seniores gastam muito tempo construindo e preservando relacionamentos com outras empresas.

6. Evite reestruturações brutais; aprenda o desengajamento saudável.

Ao pesquisar empresas que efetivamente navegam na economia de vantagens transitórias, fiquei impressionado com o quão raramente elas se envolvem em reestruturações, downsizing ou demissões em massa. Em vez disso, muitos deles pareciam ajustar e reajustar continuamente seus recursos. Na Infosys, me disseram, as pessoas realmente não acreditam em “cortar as coisas”. Em vez disso, quando uma iniciativa é encerrada, eles dizem que “encontra o caminho para a insignificância”.

Às vezes, é claro, o downsizing ou mudanças repentinas não podem ser evitados. O desafio, então, é se desvincular de um negócio da maneira menos destrutiva e mais benéfica. Os esforços da Netflix para sair do negócio de envio de DVDs e entrar no streaming de filmes, que sua administração acredita apaixonadamente representar o futuro, oferecem uma lição interessante sobre a maneira errada de fazer isso. Em 2011, a direção da empresa tomou duas decisões que enfureceram os clientes. Impôs um aumento maciço de preços em todos os setores e dividiu os negócios de DVD e streaming em duas organizações separadas, o que forçou os clientes a duplicar seus esforços para encontrar e comprar filmes. Vamos supor que os líderes da Netflix estejam certos de que, eventualmente, a parte de DVD do negócio vai murchar. Como a empresa poderia ter saído mais graciosamente?

Preparar os clientes para a transição de vantagens antigas é muito parecido com fazer com que adotem um novo produto, mas ao contrário. Nem todos os clientes estarão preparados para se movimentar no mesmo ritmo. Há uma sequência para qual cliente você deve fazer a transição primeiro, segundo e assim por diante.

Se, em vez de aumentar os preços para todos, a Netflix tivesse oferecido descontos de preços seletivos para aqueles que abandonassem o serviço de DVD, teria transferido esse segmento para o novo modelo. Em seguida, poderia ter ido para os consumidores de DVD “usuários leves” e sugerido que, em vez de comprar um novo DVD a qualquer momento, eles comprariam um uma vez por mês, digamos, pelo mesmo preço. Se eles quisessem o serviço instantâneo, seus preços subiriam. Isso mudaria outro grupo para diminuir o uso de DVD. Então, quando esses segmentos começaram a perceber que o streaming não era tão ruim, a Netflix poderia ter instituído o grande aumento de preço para o comprador convencional. A questão é que, ao tentar forçar muitos clientes a se moverem mais rápido do que estavam preparados, a empresa os enfureceu.

7. Seja sistemático sobre a inovação em estágio inicial.

Se as vantagens eventualmente desaparecerem, só faz sentido ter um processo para preencher seu pipeline com novos. Isso, por sua vez, significa que, em vez de ser uma mistura de projetos, seu processo de inovação precisa ser cuidadosamente orquestrado.


As empresas que inovam gerenciam o processo com proficiência de maneira semelhante. Eles têm uma estrutura de governança adequada para a inovação: eles reservam um orçamento e uma equipe separados para inovação e permitem que os líderes seniores tomem decisões de ir ou não sobre isso fora dos processos de planejamento de negócios individuais. O orçamento de inovação destinado, que é alocado em projetos, significa que novas iniciativas não precisam competir com empresas estabelecidas por recursos. Essas empresas também têm um forte senso de como as inovações se encaixam no portfólio maior e uma linha de visão para iniciativas em todos os diferentes estágios. Eles caçam sistematicamente oportunidades, geralmente procurando além dos limites da empresa e de seu departamento de P&D e descobrindo o que os clientes estão tentando realizar e como a empresa pode ajudá-los a fazê-lo.

8. Experimente, repita, aprenda.

Como tenho dito há muitos anos, um grande erro que as empresas cometem o tempo todo é planejar novos empreendimentos com as mesmas abordagens que usam para negócios mais estabelecidos. Em vez disso, eles precisam se concentrar na experimentação e no aprendizado e estar preparados para fazer uma mudança ou mudar a ênfase à medida que novas descobertas acontecem. A fase de descoberta é seguida pela definição do modelo de negócios e incubação, na qual um projeto assume a forma de um negócio real e pode iniciar testes piloto ou atendimento a clientes. Somente quando a iniciativa é relativamente estável e saudável é que ela aumenta. Com demasiada frequência, em sua pressa de obter tração comercial, as empresas se apressam nessa fase; como resultado, qualquer produto que eles introduzam tem falhas críticas. Eles também gastam muito dinheiro antes de testar as suposições críticas que significarão sucesso ou fracasso.

A velocidade é primordial. A tomada de decisão rápida e moderadamente correta deve substituir as deliberações que são precisas, mas lentas.

Liderança como Orquestração

Nenhum líder poderia lidar cognitivamente com a complexidade de dezenas de arenas individuais, todas em estágios de desenvolvimento ligeiramente diferentes. O que os grandes líderes fazem é descobrir algumas diretrizes direcionais importantes, implementar bons processos para atividades essenciais, como inovação, e usar sua influência sobre alguns pontos de inflexão cruciais para direcionar o fluxo de atividades na organização. Isso requer um novo tipo de líder – aquele que inicia conversas que questionam, em vez de reforçar, o status quo. Um líder forte busca opiniões contrastantes e desacordo honesto. A diversidade se torna cada vez mais uma ferramenta para captar sinais de que as coisas podem estar mudando. Constituintes mais amplos podem muito bem se envolver no processo de estratégia.

Finalmente, os líderes de vantagem competitiva transitória reconhecem a necessidade de velocidade. A tomada de decisão rápida e aproximadamente correta substituirá as deliberações precisas, mas lentas. Em um mundo onde as vantagens competitivas duram cinco minutos, você pode piscar e perder a janela de oportunidade.

Uma coisa sobre a estratégia não mudou: ela ainda exige escolhas difíceis sobre o que fazer e, ainda mais importante, o que não fazer. Mesmo que você esteja orquestrando dezenas de arenas, você pode fazer apenas algumas coisas. Portanto, definir onde você quer competir, como pretende vencer e como vai passar de vantagem em vantagem é fundamental. Embora possamos ser tentados a desistir e dizer que a estratégia não é mais útil, acho que a conclusão oposta é necessária. É mais importante do que nunca. Simplesmente não é mais sobre o status quo.

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sobre o autor

Marcos G. Figueira, PhD., MSc. e MBA

Sócio da Wyse e professor da Fundação Getúlio Vargas desde 2012 em cursos de MBA por todo o País.

O artigo é resultado de observações e experiências empíricas ao longo de 25 anos de prática profissional e baseadas em pesquisas e publicações em Journals acadêmicos de alto impacto, sempre Qualis 1 ou 2.

Em referências acadêmicas/bibliográficas por favor utilize: Figueira, Marcos G.

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