a máquina definitiva de marketing digital

Embora as mídias sociais e digitais estejam transformando rapidamente o marketing e novas ferramentas surjam diariamente, na maioria das empresas a organização da função não mudou em 40 anos.

Como os profissionais de marketing devem reformular suas estratégias, estruturas e recursos para atender às novas realidades? Para descobrir, a consultoria EffectiveBrands e seus parceiros realizaram um estudo envolvendo 10.000 profissionais de marketing de 92 países, que examinou o que separava os profissionais de marketing de alto desempenho dos demais.

O estudo mostrou que as empresas de alto desempenho se destacaram em três áreas:

1. integração de dados sobre o que os clientes estão fazendo com a compreensão do motivo pelo qual estão fazendo;
2. comunicar um propósito de marca (os benefícios funcionais, emocionais e sociais da oferta);
3. entregar uma “experiência total” aos clientes.

Para fornecer esse tipo de experiência, os profissionais de alto desempenho quebram os silos e contam com a ajuda de toda a organização. Isso significa que eles devem:

• vincular fortemente a estratégia de marketing à estratégia de negócios e a outras funções;
• inspirar os funcionários de toda a empresa com o propósito da marca; focar e alinhar em torno de algumas prioridades-chave;
• montar equipes ágeis e multifuncionais;
• e construir capacidades internas por meio de treinamento extensivo em todos os níveis.

Surpreendentemente, poucas empresas conseguiram juntar todas essas peças. Apenas metade das organizações de alto desempenho se destacam em alguns desses recursos. Mas isso não deve ser algo desencorajador; em vez disso, apenas ilumina onde há trabalho a ser feito.

Na última década, o que os profissionais de marketing fazem para envolver os clientes sofreu uma mudança profunda. Com a possível exceção da tecnologia da informação, não podemos pensar em outra disciplina que tenha evoluído tão rapidamente. Ferramentas e estratégias que eram de ponta há apenas alguns anos estão rapidamente se tornando obsoletas, e novas abordagens estão surgindo todos os dias.

No entanto, na maioria das empresas, a estrutura organizacional da função de marketing não mudou desde que surgiu a prática de gerenciamento de marca, há mais de 40 anos. Hierarquias ocultas de outras eras ainda são comuns.

Os profissionais de marketing entendem que suas organizações precisam de uma revisão, e muitos diretores de marketing estão rasgando seus organogramas. Mas nessa pesquisa e no trabalho com centenas de organizações globais de marketing, descobrimos que esses CMOs estão lutando para desenhar o novo gráfico. Como é a estrutura ideal? Nossa conclusão é que esta é a pergunta errada. Um plano simples não existe.

Os líderes de marketing, em vez disso, devem perguntar: “Quais valores e metas orientam nossa estratégia de marca, quais recursos impulsionam a excelência em marketing e quais estruturas e formas de trabalho os apoiarão?” A estrutura deve seguir a estratégia – e não o contrário.

O ex-CMO do McDonald’s, Larry Light, entendeu esse princípio quando se tornou o diretor de marca do InterContinental Hotels Group, onde a equipe de marketing pretendia reorganizar sua operação. A Light rapidamente focou a equipe na definição do propósito do marketing, seus objetivos e um processo para alcançá-los. Uma vez esclarecidas, uma reorganização racional poderia ocorrer.

Para entender o que separa as estratégias e estruturas das organizações de marketing superiores das demais, a EffectiveBrands — em parceria com a Association of National Advertisers, a Federação Mundial de Anunciantes, Spencer Stuart, Forbes, MetrixLab e Adobe — iniciou Marketing2020, que, até onde sabemos, é o estudo de liderança de marketing mais abrangente já realizado. O coautor Keith Weed, CMO da Unilever, é o presidente do conselho consultivo da iniciativa.

Até o momento, o estudo incluiu entrevistas qualitativas aprofundadas com mais de 350 CEOs, CMOs e chefes de agências e mais de uma dúzia de mesas redondas de CMOs em cidades do mundo todo. Também realizamos pesquisas quantitativas online com mais de 10.000 profissionais de marketing de 92 países. As pesquisas abrangeram mais de 80 perguntas com foco nos recursos de análise de dados dos profissionais de marketing, estratégia de marca, interações multifuncionais e globais e treinamento de funcionários.

Os participantes da pesquisa foram divididos em dois grupos, com desempenho superior e desempenho inferior, com base no crescimento da receita de três anos de suas empresas em relação aos concorrentes. Em seguida, foram comparadas as estratégias, estruturas e capacidades desses dois grupos. Algumas das coisas que descobrimos não devem surpreender: as empresas que são sofisticadas no uso de dados crescem mais rápido, por exemplo.

No entanto, a pesquisa lançou uma nova luz sobre a constelação de atributos de marca necessários para um desempenho de marketing superior e sobre a natureza das organizações que o alcançam. Está claro que o “marketing” não é mais uma entidade discreta (e ai da empresa cujo marketing ainda está em silos), mas agora se estende por toda a empresa, tocando praticamente todas as funções. E embora os cargos, funções e responsabilidades dos líderes de marketing variem amplamente entre empresas e setores, os desafios que eles enfrentam – e o que devem fazer para ter sucesso – são profundamente semelhantes.

Características vencedoras

A estrutura a seguir descreve as características gerais das organizações de alto desempenho, bem como os impulsionadores específicos da eficácia organizacional. Vejamos primeiro os princípios compartilhados das abordagens de marketing de alto desempenho.

Big data, insights profundos para o marketing digital

Os profissionais de marketing hoje estão inundados de dados de clientes, e a maioria está encontrando maneiras limitadas de usar essas informações – para, digamos, melhorar o direcionamento das mensagens. Saber o que um consumidor individual está fazendo, onde e quando, agora é uma aposta. Os de alto desempenho em nosso estudo se distinguem por sua capacidade de integrar dados sobre o que os consumidores estão fazendo com o conhecimento do motivo pelo qual estão fazendo, o que gera novos insights sobre as necessidades dos consumidores e como melhor atendê-los. Esses profissionais de marketing entendem os impulsos básicos dos consumidores – como o desejo de realizar, encontrar um parceiro e nutrir um filho – motivações que chamamos de “verdades humanas universais”.

O conjunto de produtos e serviços de fitness pessoal da Nike+, por exemplo, combina uma compreensão profunda do que faz os atletas funcionarem com uma grande quantidade de dados. O Nike+ incorpora tecnologias de sensores incorporadas em tênis de corrida e dispositivos vestíveis que se conectam à web, aplicativos para tablets e smartphones, programas de treinamento e redes sociais. Além de rastrear rotas e horários de corrida, o Nike+ fornece feedback motivacional e conecta os usuários a comunidades de amigos, atletas com ideias semelhantes e até treinadores. Os usuários recebem programas de coaching personalizados que monitoram seu progresso. Um aspirante a corredor de meia maratona pela primeira vez, digamos, e um corredor experiente se recuperando de uma lesão receberão um treinamento muito diferente. As pessoas são recompensadas pelo bom desempenho, podem postar suas realizações nas mídias sociais e podem comparar seu desempenho com – e aprender com – outras pessoas da comunidade Nike+.

Posicionamento intencional e claro

As principais marcas se destacam por entregar todas as três manifestações do propósito da marca – benefícios funcionais, ou o trabalho que o cliente compra a marca para fazer (pense no café estimulante que a Starbucks oferece); benefícios emocionais, ou como satisfaz as necessidades emocionais de um cliente (beber café é uma ocasião social); e benefícios sociais, como a sustentabilidade (quando o café é obtido por meio do comércio justo). Considere o Plano de Vida Sustentável da Unilever, que define um conjunto de princípios orientadores para o crescimento sustentável que enfatiza a melhoria da saúde, a redução do impacto ambiental e a melhoria dos meios de subsistência. O plano está no centro de todas as estratégias de marca da Unilever, bem como de seus funcionários e estratégias operacionais.

Além de envolver os clientes e inspirar os funcionários, um propósito de marca poderoso e claro melhora o alinhamento em toda a organização e garante mensagens consistentes em todos os pontos de contato.

Experiência total

As empresas estão aumentando cada vez mais o valor de seus produtos criando experiências para os clientes. Alguns aprofundam o relacionamento com o cliente aproveitando o que sabem sobre um determinado cliente para personalizar as ofertas. Outros se concentram na amplitude do relacionamento adicionando pontos de contato.

A pesquisa mostra que as marcas de alto desempenho fazem as duas coisas – fornecendo o que chamamos de “experiência total”. Na verdade, acreditamos que a métrica de marketing mais importante em breve mudará de “share of wallet” ou “share of voice” para “share of experience”.

Organizando para o Crescimento

O marketing tornou-se importante demais para ser deixado apenas para os profissionais de marketing de uma empresa. Dizemos isso não para desmerecer os profissionais de marketing, mas para enfatizar como o marketing é holístico agora. Para oferecer uma experiência perfeita, baseada em dados e imbuída do propósito da marca, todos os funcionários da empresa, desde balconistas e representantes de centrais telefônicas até especialistas em TI e a própria equipe de marketing, devem compartilhar uma visão comum.

A pesquisa identificou cinco impulsionadores da eficácia organizacional:

• Os líderes de empresas de alto desempenho conectam o marketing à estratégia de negócios e ao resto da organização;
• inspiram as suas organizações engajando todos os níveis com o propósito da marca;
• concentram o seu pessoal em algumas prioridades-chave;
• organizam equipes ágeis e multifuncionais;
• constroem as capacidades internas necessárias para o sucesso.

Conectando

No trabalho com organizações de marketing, foram observados muitos casos de trabalho em equipe disfuncional, colaboração abaixo do ideal e falta de propósito e confiança compartilhados.

Apesar dos obstáculos culturais e geográficos, os profissionais de marketing de alto desempenho evitam esses colapsos na maioria das vezes. Seus líderes são excelentes em vincular seus departamentos à administração geral e a outras funções. Eles criam um relacionamento estreito com o CEO, certificando-se de que os objetivos de marketing apoiam os objetivos da empresa; aproximam os silos organizacionais integrando o marketing e outras disciplinas; e garantem que as equipes de marketing globais, regionais e locais trabalhem de forma interdependente.

Historicamente, o marketing tem marchado em seu próprio ritmo, na melhor das hipóteses, apoiando de forma desigual a estratégia transmitida pela matriz e, mais comumente, perseguindo metas de marca ou marketing (como aumentar o valor da marca) que não estavam diretamente relacionadas à estratégia geral de negócios.

Hoje, os líderes de marketing de alto desempenho não apenas alinham as atividades de seus departamentos com a estratégia da empresa; eles se envolvem ativamente em criá-lo.

De 2006 a 2013, mostram as pesquisas, a influência do marketing no desenvolvimento da estratégia aumentou 20 pontos percentuais. E quando o marketing demonstra que está lutando pelos mesmos objetivos de negócios que seus pares, a confiança e a comunicação se fortalecem em todas as funções e possibilitam a colaboração necessária para o alto desempenho.

Outra maneira pela qual as empresas promovem conexões é colocando o marketing e outras funções sob um único líder.

O marketing e o marketing digital tornaram-se importantes demais para serem deixados apenas para os profissionais de marketing. Todos os funcionários, de balconistas a especialistas em TI, devem estar engajados nisso.

Inspirador

A inspiração é um dos impulsionadores mais subutilizados do marketing eficaz – e um dos mais poderosos. Nossa pesquisa mostra que os profissionais de marketing de alto desempenho são mais propensos a envolver clientes e funcionários com o propósito de sua marca – e que os funcionários dessas organizações são mais propensos a expressar orgulho da marca.

A inspiração fortalece o compromisso, é claro, mas quando está enraizada em um propósito de marca respeitado, todos os funcionários serão motivados pela mesma missão. Isso melhora a colaboração e, à medida que mais e mais funcionários entram em contato com os clientes, também ajuda a garantir experiências consistentes. A recompensa é que todos na empresa se tornam membros de fato da equipe de marketing.

A chave para inspirar a organização é fazer internamente o que o marketing faz de melhor externamente: criar mensagens e programas irresistíveis que envolvam todos. A Nike, por exemplo, tem um funcionário de marketing cujo único trabalho é contar a história original da Nike para todos os novos funcionários.

A inspiração é tão importante que muitas empresas, entre elas a Unilever por exemplo, começaram a medir o engajamento dos funcionários com a marca como um indicador chave de desempenho.

O Google faz isso avaliando a “Googliness” dos funcionários nas avaliações de desempenho para determinar até que ponto as pessoas adotam a cultura e o propósito da empresa. E a Zappos oferece aos novos contratados US$ 3.000 para sair depois de quatro semanas, efetivamente eliminando qualquer pessoa que não seja inspirada pelo foco obsessivo do cliente da empresa.

Concentrando

Quando pedimos a oito executivos de marketing global em uma organização para listar seus cinco principais objetivos de marketing, apenas duas metas entraram na lista de todos. O restante era uma variedade heterogênea de objetivos pessoais ou locais. Esse desalinhamento aumenta à medida que as equipes estão mais distantes do centro de poder de uma organização. Com as atividades de marketing cada vez mais dispersas pelas empresas globais, esse risco deve ser cuidadosamente gerenciado.

Por uma ampla margem, os entrevistados em empresas com desempenho superior concordaram com as afirmações “O marketing local entende a estratégia global” e “O marketing global entende a realidade do marketing local”. As empresas vencedoras eram mais propensas a medir o sucesso das marcas em relação a indicadores-chave de desempenho, como crescimento de receita e lucro, e vincular incentivos no nível local diretamente a esses KPIs.

Ironicamente, quase todas as empresas foram meticulosas no planejamento e execução de campanhas de comunicação com o consumidor, mas falharam em dedicar o mesmo cuidado à comunicação interna sobre estratégia. Isso é um descuido perigoso.

Organização para agilidade

A pesquisa mostra consistentemente que a estrutura organizacional, os papéis e os processos estão entre os desafios de liderança mais difíceis – e que a necessidade de clareza sobre eles é constantemente subestimada ou até mesmo ignorada.

Hoje, as organizações de marketing devem alavancar a escala global, mas também ser ágeis, capazes de planejar e executar em questão de semanas ou alguns meses – e, cada vez mais, instantaneamente.

Estruturas organizacionais matriciais complexas – como aquelas capturadas em organogramas tradicionais e rígidos de “árvore de Natal” – estão dando lugar a organizações em rede caracterizadas por funções flexíveis, responsabilidades fluidas e processos de aprovação mais relaxados projetados para velocidade.

As novas estruturas permitem que os líderes busquem talentos de toda a organização conforme necessário e montem equipes para iniciativas de marketing específicas, geralmente de curto prazo. As equipes podem ser formadas, executadas e desfeitas em questão de semanas ou meses, dependendo da tarefa.

Novas funções de marketing e do marketing digital

A medida que as empresas se expandem internacionalmente, elas inevitavelmente se reorganizam para equilibrar melhor os benefícios da escala global com a necessidade de relevância local. A pesquisa mostra que, como resultado, a grande maioria das marcas é liderada muito mais centralmente hoje do que há alguns anos. As empresas estão removendo camadas intermediárias, muitas vezes regionais, e criando “centros de excelência” especializados que orientam a estratégia e compartilham as melhores práticas, ao mesmo tempo em que aproveitam os recursos necessários onde e em qualquer nível em que existam na organização. À medida que as empresas adotam essa abordagem, as funções e os processos precisam ser adaptados.

Coca-Cola, Unilever e Shiseido criaram academias de marketing dedicadas para criar uma única linguagem e abordagem de marketing.

As organizações de marketing tradicionalmente têm sido ocupadas por generalistas, mas particularmente com a ascensão do marketing social e digital, uma profusão de novas funções especializadas – como analistas de privacidade digital e editores de conteúdo nativo – está surgindo.

É útil categorizar as funções de marketing não por título (já que a variedade parece infinita), mas como pertencentes a um dos três tipos amplos:

• profissionais de marketing “pensantes”, que aplicam recursos analíticos a tarefas como mineração de dados, modelagem de mix de mídia e Otimização do ROI;
• profissionais de marketing “do”, que desenvolvem conteúdo e design e lideram a produção;
• profissionais de marketing “sentidos”, que se concentram na interação e no envolvimento do consumidor em funções desde atendimento ao cliente até mídias sociais e comunidades online.

A organização em rede

Uma ampla gama de habilidades e níveis e funções organizacionais são representados dentro de cada categoria. CMOs e outros executivos de marketing, como diretores de experiência e gerentes de marca global, operam cada vez mais como orquestradores, reunindo equipes multifuncionais dessas três classes de talentos para enfrentar as iniciativas. Os orquestradores informam as equipes, garantem que elas tenham as capacidades e recursos de que precisam e supervisionam o rastreamento de desempenho. Para preencher uma equipe, o orquestrador e o líder da equipe recorrem ao marketing e outras funções, bem como a agências externas e empresas de consultoria, equilibrando a combinação de capacidades de pensar, fazer e sentir de acordo com a missão da equipe.

O modelo de força-tarefa é ágil e disciplinado. Requer uma cultura na qual a liderança central esteja confiante de que as equipes locais entendem a estratégia e colaborarão para executá-la. Isso funciona bem apenas quando todos na organização são inspirados pelo propósito da marca e são claros sobre os objetivos. Google, Nike, Red Bull e Amazon adotam essa filosofia. Jeff Bezos, da Amazon, capturou o ethos quando disse em uma assembleia de acionistas: “Somos teimosos na visão. Somos flexíveis nos detalhes.”

Construindo capacidades

Como mostramos, os profissionais de marketing mais eficazes lideram conectando, inspirando, focando e organizando para agilidade. Mas nenhuma dessas atividades pode ser totalmente realizada, ou sustentada, sem a construção contínua de capacidades.

A pesquisa mostra diferenças pronunciadas no treinamento entre empresas de alto e baixo desempenho, tanto em termos de quantidade quanto de qualidade.

No mínimo, a equipe de marketing precisa de experiência em funções tradicionais de marketing e comunicação – pesquisa de mercado, inteligência competitiva, planejamento de mídia e assim por diante. Mas vimos que, às vezes, até esses recursos básicos estão faltando. Cursos para integrar novos funcionários e ensinar habilidades específicas são apenas o preço da entrada. As melhores organizações de marketing, incluindo as da Coca-Cola, Unilever e a empresa japonesa de beleza Shiseido, investiram em academias de marketing interno dedicadas para criar uma linguagem de marketing e uma maneira única de fazer marketing.

Os gerentes seniores de toda a empresa podem se beneficiar de programas para compartilhar conhecimentos sobre hábitos de consumo, estratégia de concorrentes e dinâmica de varejo. Virgin, Starbucks e outras corporações criaram programas intensivos de “imersão” para esse fim. Executivos no nível de diretoria podem se beneficiar de cursos avançados que se concentram em considerações estratégicas, como gerenciamento de portfólio e parceria. Descobrimos que os líderes seniores geralmente ganham muito com o treinamento em mídia digital e social, pois frequentemente são menos versados ​​nessas áreas do que seus colegas juniores. Apreciando isso, empresas como Unilever e Diageo levaram seus líderes seniores ao Facebook para treinamento. Até o CMO pode se beneficiar de um treinamento contínuo e direcionado. Antonio Lucio, da Visa, por exemplo, contratou um nativo digital para ensiná-lo sobre mídias sociais e monitorar seu progresso.

Os profissionais de marketing de baixo desempenho, por outro lado, investem pouco em treinamento. Seus funcionários recebem pouco mais de meio dia de treinamento por ano, em média, enquanto os de desempenho superior dão às pessoas quase dois dias inteiros de treinamento prático e personalizado por especialistas externos.

À primeira vista, o estudo Marketing2020 revela o que você pode esperar: os profissionais de marketing devem aproveitar a percepção do cliente, imbuir suas marcas com um propósito de marca e oferecer uma experiência rica ao cliente. Eles devem conectar, inspirar, focar, organizar e construir, conforme detalhado aqui. A descoberta que é impressionante – e deve servir tanto como um aviso quanto um chamado às armas – é que a maioria das organizações não conseguiu juntar todas essas peças.

Os dados mostram que apenas metade das organizações de alto desempenho se destacam em alguns desses recursos. Mas isso não deve ser desencorajador; em vez disso, ilumina onde há trabalho a fazer. Independentemente de como o marketing transmita suas mensagens no futuro, as motivações humanas fundamentais que os profissionais de marketing devem satisfazer não mudarão. O desafio agora é criar organizações que possam realmente atender a essas necessidades.

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